INTRODUCCIÓN

Las micro, pequeñas y medianas empresas, también conocidas como mipymes, ejercen un importante rol económico y social a escala regional, nacional y mundial, que se manifiesta en aspectos como la creación de empleo y la incorporación de los avances científicos y tecnológicos en la dinámica económica. Constituyen también un motor de cambio estructural de la sociedad y funcionan como factor estabilizador para salvaguardar un entorno económico determinado con su marco institucional (Pichler, 2018). Cabe señalar que en México las mipymes son referidas recurrentemente como pymes (Fong, Alarcón, Ocampo y Bautista, 2017).

De acuerdo con Motta, Luna, Santos y Romero (2016), la relevancia socioeconómica de la pyme para los países se asocia al elevado número de unidades económicas, número de empleos y masas salariales que generan. Para impulsar un mejor comportamiento en dichas variables conviene impulsar el desempeño de las empresas del conjunto, lo cual conduce a buscar soluciones que permitan gestionar las problemáticas que enfrentan, particularmente las asociadas a su baja competitividad en comparación con empresas grandes. La baja competitividad ocasiona el cierre prematuro de un gran número de pymes. Según Pachón y Zamora (2015), la pyme afronta retos económicos crecientes por la competencia originada por la globalización, que le lleva a competir con grandes empresas globales en los mercados locales, con capacidad de ofertar sus productos y servicios a precios mucho menores a los productos nacionales, de tal forma que, los países que se abren a la globalización deben ajustar sus políticas productivas para proteger su industria doméstica, con énfasis en su competitividad y sostenibilidad.

Por su parte, Vázquez, Núñez y Fernández (2014), aseveran que la pyme puede producir de forma eficiente y flexible insumos y productos que, para las grandes empresas pudieran ser inviables si no logran desarrollar economías de escala. En este sentido, debido a que la mayor parte de las empresas en México y en el mundo pertenecen a la agrupación de micros, pequeñas y medianas, se torna necesario comprender su dinámica y retos estratégicos (Fong y cols., 2017).

De acuerdo con “Manufacturing sector should” (2016), los países más poderosos son aquellos que controlan la mayor parte de la producción global, por ello, la industria manufacturera es clave y amerita atención especial. Las pymes de este sector son las que más empleos generan, lo cual justifica estudiar su comportamiento. Asimismo, dividir al sector manufacturero en las distintas industrias que la componen permite abordar las características específicas de cada una de ellas, para propiciar una mejor comprensión de los elementos que afectan el éxito y ventaja competitiva, tanto de la industria como de las distintas empresas participantes, así como examinar su posición en la cadena de valor productiva (López-Gómez y Blancas, 2014).

Según González (citado en Toral, 2020), la industria joyera de la Zona Metropolitana de Guadalajara (ZMG), tiene una contribución importante a nivel nacional porque su participación representa el 60% de la producción de joyería en el país, aun cuando el 99% de sus unidades económicas corresponde a pymes (IIEG, 2018). Por otro lado, destaca la relevancia del sector y la gran secrecía con la que se maneja, producto de la inseguridad existente en la República Mexicana (ICEX, 2006).

El objetivo de esta investigación es examinar los factores de éxito que los actores clave de la industria joyera de la ZMG consideran críticos para sustentar su desempeño. El plan de exposición que se sigue es el siguiente: se muestra de forma inicial la literatura relevante, luego se describe la industria joyera de la ZMG y se detalla la metodología seguida en el trabajo. Posteriormente, se presentan y discuten los resultados obtenidos y se exponen las conclusiones alcanzadas. También se incluye una serie de anexos que profundiza en la historia del sector y los programas de apoyo que existen para su promoción.

REVISIÓN DE LITERATURA

La gestión estratégica como disciplina, aborda las causas del éxito o fracaso de las organizaciones. Su naturaleza pragmática y su énfasis en la resolución de problemas condujo en su desarrollo que se integraran distintas tendencias, algunas de ellas orientadas a la construcción y verificación de teorías formales, y otras centradas en la identificación y organización de observaciones empíricas, que aunque no alcanzan el nivel de generalidad y abstracción de una teoría, contribuyen a una mejor gestión de los problemas cotidianos en la administración de empresas, a través del uso de buenas prácticas empresariales. El presente trabajo se inscribe en esta segunda tendencia y pretende contribuir a la actualización y revisión de la vigencia de los Factores Críticos de Éxito (FCE), identificados previamente en el ámbito académico.

El concepto FCE no es reciente. Ronald Daniel introdujo el término de factores de éxito en su trabajo de 1961. Más adelante, Rockart (1979) renombró este concepto como factores críticos de éxito y lo definió como un cierto número de áreas, de cuyos resultados satisfactorios dependerá el desempeño competitivo exitoso de la organización, adicionalmente, señaló que dichos factores deben recibir atención permanente de la gerencia para que la organización se mantenga competitiva.

De acuerdo con Dickinson, Ferguson y Sircar (1984), los FCE son eventos, circunstancias, condiciones o actividades que ameritan ser cuidados de forma especial debido a su importancia. Aunado a lo anterior, explican que los FCE pueden ser internos o externos y afectan de forma positiva o negativa al éxito de las organizaciones. Por su parte, Mann y Kehoe (1995) señalan que establecer estos factores posibilita a las empresas diseñar planes apropiados para su atención. En este mismo sentido, Mukhopadhyay (2013) explica que todas las empresas tienen factores críticos esenciales para alcanzar el éxito, de tal forma que, no detectarlos y trabajar en ellos conducirá al fracaso.

De este modo, con el fin de identificar las variables relevantes para que las pymes compitan en entornos volátiles e inciertos, es necesario estudiar con mayor profundidad aquellos aspectos fundamentales de los FCE, con los que se puede lograr la misión y meta de los proyectos de las organizaciones (Rasuli, Solaiman y Alipour-Hafezi, 2019). Cabe señalar que, para Arumugam y Keshavarzsaleh (2019), algunos académicos subrayan que la determinación de los FCE debe realizarse a nivel de industria, puesto que estos varían de un sector a otro al supeditarse a condiciones naturales propias. En esta línea, este trabajo analiza la industria joyera de la ZMG, porque su desempeño permite asumir que dispone de FCE relevantes.

La industria joyera de la ZMG, estructura, actores clave, cadena de valor, retos y oportunidades del sector

Juárez (2018), señala que México es líder mundial en la producción de plata, y de acuerdo con Sánchez (2020), en dicho país se extrajeron 190.3 millones de onzas de plata en 2019. Parra (citado en Romo, 2017), explica que la industria de joyería de plata en México tiene actividad significativa en Ciudad de México, Estado de México, Guerrero, Yucatán y Jalisco, pero este último es considerado Capital Joyera de América a pesar de no disponer de minas de oro o plata. De hecho, González (citado en Toral, 2020) indica que la Zona Metropolitana de Guadalajara (ZMG) participa con el 60% de la producción nacional de orfebrería (en el Anexo 1 se detalla la evolución del sector).

Según el IIEG (2018), la industria joyera se compone por 99% de pymes y el sector incluye empresas que manufacturan y venden piezas terminadas, al mayoreo y al menudeo (The perfect setting, 2011). Para León y Jaén (2014), las pymes presentes en la industria utilizan en general los mismos insumos de oro y plata, y tienen condiciones y oportunidades para competir, porque los precios de los metales son iguales a nivel mundial, lo cual conduce a que la competencia tenga carácter monopolístico, y se base en la diferenciación que se genera mediante estrategias comerciales, de calidad, de innovación y de precio, que son áreas donde una pyme puede desarrollar ventajas sobre la competencia.

En la Figura 1 se presentan los actores clave del sector. Para la Semarnat (s. f.), los actores clave son esas instancias cuya participación es indispensable para lograr el propósito de la industria, debido al poder y capacidad que tienen, como también a los medios para contribuir o no a su desarrollo.

La Figura 1 muestra de forma integrada a los actores clave de la industria, a saber: pymes/mipymes, aboneros y la Cámara. Para León-Sánchez y Jaén (2013), los actores clave de la industria joyera de la ZMG son las empresas, la Cámara Regional de la Industria de Joyería y Platería del Estado de Jalisco (CRIJPEJ) y los programas de apoyo que esta ofrece. Además, León y Jaén (2014) explican que la Cámara ha sido un factor clave en el desempeño del sector, porque agrupa a empresas, ofrece el Centro de Diseño, los Grupos de Calidad, las Exposiciones y las Exportaciones (en el Anexo 2 se explican algunos de estos programas).

En complemento a lo descrito anteriormente, los revendedores o aboneros son también actores clave de la industria, porque de acuerdo con Parra (citado en Romo 2018), este actor clave representa a las personas que venden de casa en casa, es decir, a los comerciantes que compran de mayoreo a joyerías o locales en centros joyeros, y quienes al vender la mercancía al cliente final le ofrecen pagar en abonos. Estas ventas son significativas para la industria. Adicionalmente, la palabra abonero en México, hace alusión a los comerciantes callejeros o ambulantes que venden generalmente sus mercancías a clases populares en abonos o pagos a plazos (RAE, 2010).

Según Atilano (citado en Orihuela, 1999), otro participante clave lo conforman los centros joyeros, sitios en los que se otorga seguridad y espacios para comercializar de forma compartida piezas de joyería con mayor calidad y precio, en los que se pueden realizar ventas a mayoristas, medio mayoristas y minoristas. Por su parte, Parra (citado en “Enamorados aprovechan 14” 2019), refiere a que en la ZMG existen 15 centros joyeros, 14 de los cuales están concentrados en el centro histórico. Mientras que Atilano (citado en Orihuela, 1999), observa que los centros joyeros comenzaron como un lugar en el que se pudiera facilitar la comercialización de joyería y que ofreciera seguridad para talleres del ramo, donde los vendedores pudieran realizar sus operaciones de forma más simplificada a la vez que el comprador tuviera la oportunidad de escoger entre una mayor variedad de productos (en Anexo 3 se realiza una descriptiva y evolución de productos).

De acuerdo con Franco (citado en Orihuela, 1999), uno de los beneficios derivados de estos lugares es su contribución a la reducción de costos para las empresas por ubicarse en un mismo sitio. En este sentido, Villegas (citado en Orihuela, 1999), señala que en junio de 1983 se estableció el primer centro joyero en Guadalajara, el cual, según sus fundadores, fue el primero de América Latina.

Además de los actores clave, otro aspecto que amerita considerarse en este análisis, es la cadena de valor de la industria, es decir, la integración de las secuencias de actividades con las que se desarrolla, produce y entrega un bien o servicio (ver Figura 2).

En la Figura 2, se observa que, de acuerdo con Arbaiza y cols. (2012), los eslabones de la cadena de valor del sector joyero son la minería (extracción de metales), refinación, comercialización de los metales, fabricación de las joyas y bisutería, comercialización de las piezas y, por último, el cliente final.

METODOLOGÍA

El análisis de los FCE de la industria joyera de la ZMG, se realizó mediante estudio de casos de tipo exploratorio. Esta metodología cada vez tiene mayor aceptación como estrategia adecuada para realizar investigación, gracias a las contribuciones de Yin (1984, 2014) y Eisenhardt (1989, 1991), que han establecido cómo debe realizarse una investigación mediante estudio de casos, que cumpla, en términos contemporáneos, con los criterios de calidad exigidos por la comunidad científica. Su uso tiene un amplio potencial en la exploración y descripción de diversos fenómenos, así como en la prueba de hipótesis. Yin (1984), establece que el estudio de casos es una estrategia adecuada para explicar las relaciones causales que son demasiado complejas para las estrategias de investigación basadas en métodos cuantitativos, y que puede usarse para describir el contexto real en el cual ha ocurrido un evento o una intervención, en la evaluación de resultados de una intervención o en la exploración de situaciones con un alto nivel de ambigüedad.

En este estudio se siguieron las pautas metodológicas establecidas por Yin (1984) y se cumplieron los criterios usuales de calidad requeridos por el método. La evidencia se obtuvo primordialmente a través de entrevistas y observación directa. Cabe destacar la importancia que tuvo generar una relación de confianza con los informantes clave, debido a que la naturaleza de la actividad implica la necesidad de mantener un alto nivel de confidencialidad en las actividades, asociado al riesgo de asaltos y otras conductas delictivas en contra de las empresas y personas implicadas, dada la naturaleza de los materiales que manejan.

El diseño de las entrevistas se realizó conforme a los resultados de un trabajo previo, un análisis bibliométrico de Rodríguez y Fong (2020), en el que se delimitaron los FCE más frecuentemente citados en la literatura académica, así como su evolución en el tiempo. Las preguntas a los informantes tuvieron carácter abierto y se presentan en la Tabla 1.

Posteriormente, se interpretaron las respuestas y se hizo el contraste de los resultados obtenidos sobre los FCE en la industria, respecto a aquellos determinantes identificados en el análisis bibliométrico. Por último, se elaboró un diagrama para explicar los hallazgos de las semejanzas y diferencias.

El estudio de casos: selección de los informantes según los actores clave

Para realizar el estudio, se consideró como actores clave a los presentados en la Figura 1: (a) las empresas fabricantes de piezas de joyería de la ZMG, donde muchas corresponden a microempresas; (b) la Cámara de Joyería, porque de acuerdo con Parra (citado en Leyva 2018), esta institución lleva 50 años buscando posicionar dentro y fuera del país a las mil empresas afiliadas, además de que, según Parra (citado en “Enamorados aprovechan 14”, 2019), con las acreditaciones que emite su Grupo de Calidad el cliente puede identificar que el quilataje señalado en los productos es real; (c) a los locales de centros joyeros, porque de acuerdo con Cotero (citado en Leyva, 2014), ahí se encuentran productos de calidad a precios competitivos y (d) a los aboneros, quienes trabajan de forma independiente al vender de casa en casa con un muestrario o franela, además de que son una forma importante de venta para el sector (Parra, citado en Romo, 2018). La figura del abonero presenta múltiples matices, porque los que tienen mayor actividad podrían ser considerados empresas (aunque algunas tengan carácter informal), mientras que los que tienen menor actividad expresan autoempleo, incluso precario.

El estudio incluyó cinco casos con actores clave de la industria (una empresa productora, dos comercializadoras mayorista/minorista, la Cámara y una empresa comercializadora minorista abonera), que también representan diferentes eslabones en la cadena de valor (comercialización y fabricación de joyas). Cabe resaltar que se eligieron actores clave que han participado por décadas en el sector, de forma que sus respuestas aportan valor a esta investigación.

A continuación, en la Tabla 2 se explica el tipo de actor clave, tiempo que lleva en el medio y eslabón de la cadena de valor que representa.

Como puede observarse en la Tabla 2, resulta evidente que los actores clave considerados para la realización de los casos contenidos en el estudio no son homogéneos, motivo por el cual se asume que no se produce una replicación directa en su patrón de identificación de FCE. De hecho, se esperaban variaciones asociadas a las posiciones particulares dentro de la cadena de valor de la industria. La metodología del estudio de casos permite manejar patrones de replicación entre casos de carácter lógico, es decir, con variaciones asociadas a causas previsibles, y, en este estudio en particular, se considera más importante identificar los FCE de la industria que son coincidentes para los actores clave, a pesar de sus diferencias de rol, que a jerarquizar la importancia de los distintos FCE por el rol del actor clave dentro de la industria.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Según Rodríguez y Fong (2020), los FCE más citados en la literatura durante el período comprendido entre 2008 y 2017, son, en orden de importancia: (1) calidad, (2) gestión del conocimiento, (3) software, (4) alianzas o colaboraciones, (5) e-commerce o Internet, (6) innovación.

Adicionalmente, estos autores observan que ha surgido recientemente el fomento gubernamental, y lo señalan como un factor a frontera, el cual, de acuerdo con Loayza (2016), se refiere a la integración de actividades de innovación realizadas entre el estado y el sector privado. Al ser estos factores el punto de partida, han sido tomados como base para compararlos con los resultados de las entrevistas.

En la Tabla 3 se presentan los FCE identificados en el estudio.

En la Tabla 3, se observa que el factor más relevante es calidad, seguido por precio y diseño en el mismo grado. “Viewpoint: Product quality” (2015), define calidad como la percepción de los clientes de recibir lo esperado o más del bien adquirido. El precio, según Cant, Wiid y Mpolokeng (2016), es un componente clave para cualquier negocio y de él puede derivarse su supervivencia, porque uno de los objetivos más importantes de una organización privada es obtener utilidades, por lo que el precio debe gestionarse de forma correcta. En tanto, Muñoz (2019) señala que el diseño es la habilidad que coordina elementos para brindar una sensación de armonía, mientras que la RAE (2010) lo define como una concepción original de un objeto para su posterior producción en serie.

Seguidamente, y con menos menciones, fueron señalados los factores de trato y reputación que son valorados en el mismo nivel. El trato, en el ámbito de este sector, corresponde a la atención proporcionada al cliente, que, de acuerdo con Syapsan (2019), se refiere a la calidad en el servicio prestado al cliente, que debe ser brindada de forma humana y respetuosa. Con respecto a la reputación, esta ha sido señalada por Cornelissen y Thorpe (2002), como un activo intangible que se manifiesta en el juicio del consumidor y que refleja su comportamiento de compra.

En último lugar, el factor de innovación tecnológica. Según Hernández, Cardona y Del Río (2017), la innovación tecnológica conlleva los cambios significativos en el desarrollo de productos o procesos que agregan valor al ser aceptados por los usuarios y consumidores. En la Figura 3, se presentan los FCE del análisis bibliométrico de Rodríguez y Fong (2020) y los del estudio realizado en la industria.

En la Figura 3, del lado izquierdo se incluyen los FCE identificados en la literatura por Rodríguez y Fong (2020): calidad, gestión del conocimiento, software, alianzas y colaboraciones, e-commerce o Internet e innovación.

En cuanto al software, Porter y Millar (1985), han enfatizado en la relevancia del uso de tecnología de la información para construir o mantener una ventaja competitiva. En este sentido, Ford y Brown (2010) aseveran que el software empresarial es un factor indispensable para que las pymes garanticen su continuidad y crecimiento en el entorno actual.

Por su parte, Polychronakis y Syntetos (2007), consideran a las colaboraciones como una forma efectiva para que las pymes obtengan ventajas competitivas, a su vez, las alianzas corresponden a una de las herramientas más poderosas para ser flexibles y responder al entorno (Gunasekaran y Ngai, 2005).

Con respecto al e-commerce, una de las definiciones más aceptadas es la sugerida por Chaffey (2009), la cual señala que es el intercambio de información en redes electrónicas, dentro de la organización, entre negocios, entre el negocio y el cliente o entre el sector público y privado, sea o no pagado. Asimismo, Ditto y Pille (1998), explican que el Internet es en sí una presencia interactiva en la web.

El hexágono del lado derecho de la Figura 3 presenta los FCE identificados en el estudio realizado en la industria joyera de la ZMG: calidad, precio, diseño, trato, reputación e innovación tecnológica. Esto último pudiera deberse a que esta industria suele utilizar tecnologías tradicionales y requiere procesos artesanales (de orfebrería) que no pueden -al momento- ser sustituidos. Es interesante que el e-commerce o Internet y el software resultaron no ser determinantes en este análisis a nivel industrial del sector joyero. Al comparar los factores identificados en la literatura con los identificados en la industria, se encontró que el factor de mayor importancia señalado por el análisis bibliométrico: calidad, coincide con el obtenido el estudio de casos, debido a que fue mencionado en primer lugar de importancia de manera unánime.

Por otro lado, el análisis de la industria puso de manifiesto que el precio es un determinante crítico, pero que es menos importante que la calidad. El precio fue mencionado en un mismo nivel de magnitud que el diseño de los productos. Otros FCE considerados importantes fueron el trato al cliente y la reputación. Por último, se señaló como clave la innovación tecnológica. Este último FCE se encuentra estrechamente vinculado a la calidad y al diseño de los productos.

Tal como se esperaba, la posición de los participantes dentro de la cadena de valor de la industria condujo a la identificación de FCE específicos. Así, el fabricante explicó que, para impulsar las ventas de los talleres se requiere adquirir maquinaria y tener acceso a créditos blandos, mientras que los locatarios señalaron la necesidad de contar con páginas web, pues su presencia es en los centros joyeros, con fabricantes y revendedores, es decir, promueven sus productos de forma tradicional, no digital. Del primero de los señalamientos anteriores, puede observarse que la mención sobre la necesidad de acceso a créditos blandos se alinea con el factor encontrado a frontera en el análisis bibliométrico de Rodríguez y Fong (2020): el fomento gubernamental.

Del segundo punto, se identifica en las respuestas la necesidad de uso de e-commerce o Internet, encontrado en la literatura, pero no señalado entre los seis más destacados del sector. Adicionalmente, en el análisis bibliométrico de Rodríguez y Fong (2020) se menciona al factor de gestión del conocimiento. Mientras que para Macdonald (1999), la gestión del conocimiento se refiere al uso efectivo del conocimiento en una organización, cuyos resultados derivan en beneficios para el cliente y la empresa, el diccionario de Cambridge Business English (2021), lo explica como la forma en que se usa y organiza el conocimiento en una organización.

Cabe destacar que los actores clave que participaron del estudio: (a) fabricante, (b) vendedor de insumos y (c) locatario de joyería, así como (d) abonero, han acumulado décadas en el medio y son la segunda generación que ha continuado el negocio familiar gracias a la transmisión de know-how y expertise acerca del funcionamiento de sus respectivos negocios, tanto de la producción como de la venta de las piezas, sumado al buen trato y reputación previamente construidos, pero cuidados por ellos en el transcurso de los años. Los aspectos mencionados han sido esenciales para mantener y crecer la cartera de clientes.

Lo anterior permite advertir la existencia de la gestión del conocimiento. Profundizar en cómo se lleva a cabo esta gestión y transferencia de conocimiento constituye una línea de ampliación futura de este trabajo. Con respecto al FCE alianzas señalado en la literatura, del análisis a nivel industria se confirma su importancia: la constitución de centros joyeros ha sido la expresión más clara del establecimiento de alianzas entre los distintos participantes de la industria, cuya utilidad se evidencia en su estabilidad y en la replicación de la estrategia.

Desde que se abrió el primer centro joyero en 1983, la fórmula se ha repetido 15 veces más, y ha generado valor agregado al ofrecer a fabricantes, compradores y vendedores un lugar compartido y con seguridad, en el según Orihuela (1999), son facilitadas las transacciones ahí realizadas. Destaca también que, a la Cámara joyera se afilian pymes para obtener una serie de beneficios. Estos dos señalamientos son reflejo de alianzas o colaboraciones que, aunque los participantes no mencionan como factores de éxito, son posibles fuentes de ventaja competitiva y, de igual forma, pueden ser estudiados con mayor profundidad.

Otro factor señalado en el bibliométrico fue el software, el cual no se ha identificado como crítico para el sector, ni se infiere con ninguno de los señalamientos de los entrevistados.

A continuación, se muestra en la Figura 4 un contraste más preciso de los factores tomados del bibliométrico de Rodríguez y Fong (2020), con los encontrados en el estudio empírico.

En la Figura 4 se observa que el software y el e-commerce o Internet son factores identificados en la literatura, según el análisis bibliométrico de Rodríguez y Fong (2020), mas no en el estudio realizado del sector. Debido a que las pymes, locataria, fabricante y de insumos, señalan que no tienen desarrolladas páginas web, se identifica una debilidad al momento de la investigación, por lo que sin duda estos actores deberían trabajar esta área de oportunidad.

Asimismo, los resultados del estudio empírico distan del literario en los factores específicos para su sector: precio, diseño, trato y reputación. Esto permite observar que los factores señalados en el análisis bibliométrico son generales para las pymes, mientras que, de acuerdo con lo observado anteriormente en la revisión de la literatura, dichos factores varían de una industria a otra. Estos resultados reflejan los propios del sector joyero para la ZMG.

Con respecto a la gestión del conocimiento, a pesar de que no fue mencionada como factor por ninguno de los actores clave, pero es el segundo más importante en la literatura, se discute en este estudio que en efecto ha contribuido a que la mayoría de los agentes de la muestra se haya consolidado o permanecido con los años. Claramente, hay un común denominador en los señalamientos de las entrevistas, en los que ha convergido que las tres pymes del estudio y la abonera (o revendedora) participantes de la muestra, han iniciado y se han mantenido como empresas familiares con conocimientos acumulados en décadas, es decir, corresponden a la segunda generación dentro del rol que realizan dentro de la industria.

Otro cuestionamiento a los participantes fue acerca de las figuras que consideraban más sobresalientes del sector. Las respuestas de los entrevistados señalaron en forma unánime a la Cámara, a los centros joyeros, los talleres, los aboneros y compradores; respuestas que coinciden con lo señalado en la literatura, ilustrado en la Figura 1. De esto se deriva que afiliarse a la Cámara o estar dentro de los centros joyeros, las alianzas o colaboraciones son un factor crítico, y aunque no se señala de esta forma, se sugiere investigar con mayor profundidad estos fenómenos. De igual forma, la pyme comercializadora de insumos expresó que, para ingresar en este medio, la falta de conocimiento del funcionamiento de la industria es un obstáculo importante. Esto significa que, para participar en el sector, carecer de know-how es una barrera de entrada.

Otras observaciones de los participantes son: (a) la industria es de gran rivalidad, y ocupar un lugar en ella requiere especial dedicación y perseverancia; (b) para crecer como negocio en la industria joyera jalisciense hay que buscar nuevos mercados en el extranjero, como por ejemplo, en Sudamérica y (c) la industria jalisciense goza de notable reconocimiento por la producción que realiza y la cantidad de centros joyeros, porque en Latinoamérica no hay una aglomeración de joyerías como la hay en Guadalajara, ni siquiera en los Estados Unidos, aunado a que desde hace más de una década se exporta recurrentemente a países de Centroamérica, Asia y Europa.

CONCLUSIONES

Las micro, pequeñas y medianas empresas deben buscar permanentemente mejorar su desempeño. Quizá, una de las vías más claras para conseguirlo se encuentra en identificar y atender a los FCE propios de su industria, porque de esas áreas dependen en gran medida sus resultados y en ellos se cimienta su vigencia y prosperidad. Por este motivo, se ha llevado a cabo esta investigación y se ha centrado en conocer dichos determinantes para las pymes joyeras de la Zona Metropolitana de Guadalajara, un sector de relevancia gracias a la participación mayoritaria del mismo a nivel nacional.

Considerar la parte académica como punto de partida para contrastar los resultados de un estudio empírico sectorial, da una mayor claridad de la cercanía o disparidad de lo señalado en la literatura con lo que sucede en la práctica empresarial. Esto explica para qué delimitar los factores señalados en la literatura y tener la base de comparación con los resultados de una investigación de un sector específico, con las limitantes que se explicaron anteriormente.

De los resultados expuestos, sobresale que dos de seis factores coinciden, lo cual sustenta el argumento de que los factores críticos de éxito son distintos de una industria a otra.

Así, establecer los FCE proporciona a las pymes joyeras una guía para que desarrollen mecanismos que les deriven beneficios, diseñen estrategias, logren mantener o mejorar una posición competitiva en la industria, adopten prácticas para cuidar la productividad y generen valor. Un hallazgo de los resultados expuestos es que estos forman parte de un todo, están conectados y son indisolubles.

Se destaca que, a pesar del auge del e-commerce o Internet en una gran variedad de industrias, el estudio ha arrojado que en este sector particular dicho factor no se posiciona en los primeros lugares, pero se tiene presente como área de oportunidad. Además, se ha comprendido que, tanto la gestión del conocimiento como las alianzas o colaboraciones se infieren, pero ameritan una investigación más puntual. Aunado a lo anterior, se ha encontrado que en el estudio realizado no se señalan específicamente las condiciones y beneficios de efectuar alianzas o colaboraciones, particularmente, afiliarse a la Cámara, por lo que se sugiere realizar una nueva línea de investigación.

Por otro lado, emerge que, dada la rivalidad del sector, los participantes que busquen incursionar en esta industria deberían considerar realizar alianzas estratégicas con empresas que tengan una trayectoria en el sector, tanto para considerar el factor de la reputación como para aminorar la amenaza de la barrera de entrada.

De igual forma, se ha establecido que en estas empresas el know-how es transmitido de generación en generación, asociado a que resalta que la muestra lleva décadas en el medio, lo cual, sin duda, les ha significado una fuente de ventaja competitiva. Los hallazgos del sector, derivados de la investigación presentada, se consideran el aporte más importante de este documento, en especial porque el análisis se efectuó de manera directa con actores clave de la industria.

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