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INTRODUCCIÓN
El concepto de liderazgo se encuentra en desarrollo, al igual que las organizaciones y las sociedades. Según Rojas et al.1, liderazgo se ha definido, en términos generales, como la capacidad de un influyente que orienta e impulsa a un grupo de personas hacia metas comunes y sería uno de los fenómenos humanos más estudiados y menos comprendidos. Se distingue del fenómeno del poder, en que en aquel, las necesidades y los objetivos tanto del líder como de los liderados, se relacionan entre sí1. Las teorías de liderazgo más recientes están de acuerdo en que la efectividad del liderazgo está condicionada no sólo por la personalidad del líder, sino también por las cualidades de los seguidores y el desarrollo de la institución2. Se podría decir igualmente que la efectividad del líder estaría influenciada por el desarrollo de una organización inteligente que se manifiesta por un auténtico trabajo de equipo, suspendiendo los supuestos e ingresando a un pensamiento conjunto3.
Se han descrito varios estilos de liderazgo que, según Goleman4, son siempre complementarios y coexistentes. De acuerdo con este mismo autor, los estilos que se imponen por su efectividad en las organizaciones son aquellos relacionados con un liderazgo emocional. En estos, el manejo de la inteligencia emocional es más relevante que la inteligencia intelectual.
DESARROLLO
Liderazgo transformacional en Enfermería
Dentro de los estilos de liderazgo emocional, se destaca el transformacional, definido en el año 1985 por Bernard M. Bass como "un tipo de liderazgo que es capaz de cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones de sus seguidores, así como de impulsar la transformación dentro de una organización"4. Jaramillo5, referenciando a Robbins y DeCenzo, describe cuatro dimensiones del comportamiento del líder transformacional: influencia idealizada, estimulación intelectual, consideración individualizada y motivación ins-piracional. Quienes utilizan este estilo de liderazgo son reconocidos por sus seguidores y definidos como carismáticos, influyen positivamente en los liderados, orientan al logro de los objetivos de la organización, son honestos, dan y promueven confianza y ética y, junto con ello, forman nuevos líderes1,4,5.
Precisamente, este artículo se refiere al liderazgo transformacional para la formación de competencia de liderazgo en enfermería porque, según la literatura, los líderes que lo utilizan tienen perspectiva de futuro, son capaces de sortear y aportar en tiempos de crisis, manteniendo motivados y cohesionados a los grupos y son creativos en la búsqueda de soluciones5. Así mismo, se sostiene que este tipo de líder requiere de aptitudes para asumir riesgos, animar y desafiar a sus liderados a compartir visiones y valores, y muchas veces los seguidores acaban aportando más allá de sus propias expectativas, motivados por la confianza y el respeto hacia su líder, lo que se define como conducta de motivación inspiracional del líder transformacional5. Por lo dicho anteriormente, las/os profesionales de enfermería líderes, más allá de su posición de gestores, son fundamentales para desarrollar la profesión en un entorno cambiante y competitivo, adaptándose continuamente a los desafíos económicos, tecnológicos y académicos2; además de los cambios sociales, epidemiológicos y políticos.
Iniciativas internacionales para el desarrollo de liderazgo en Enfermería
Desde el año 1995 el Consejo Internacional de Enfermería (CIE)6 ha reiterado la responsabilidad que le compete a las organizaciones de salud y de enfermería en el impulso al desarrollo del liderazgo de esta profesión en el mundo. Es así como, a partir del año 2003, el CIE implementa un Proyecto de Desarrollo de Liderazgo y lo refuerza con un Programa para el Cambio7. En 2018 se dio un nuevo impulso al desarrollo del liderazgo mediante una iniciativa desde el Burdett Trust for Nursing y el CIE, apoyada por la OMS a través de una campaña internacional llamada Nursing Now que se desarrollaría durante el período 2018-20208. Se justifica esta campaña por el hecho de que "las enfermeras representan la mitad del personal sanitario a nivel mundial y proporcionan el 90% de los cuidados profesionales", por lo tanto, potenciar la contribución de las enfermeras permite alcanzar los objetivos de salud, mejorando la cobertura universal, aumentando la seguridad económica y favoreciendo el empoderamiento de la población a través de una mayor educación sanitaria8. Esta campaña se vio truncada al tener que priorizar la atención de salud de la población a consecuencia de la pandemia por Covid- 19 y los profesionales de enfermería debieron enfrentar nuevos desafíos en aspectos técnicos, administrativos y tecnológicos para salvar vidas.
Formación del liderazgo en enfermería en Chile
Según Guerrero y Cid9, aunque en Chile la ley y la sociedad han entregado funciones de gran responsabilidad a las/os profesionales de enfermería a través del Modelo de Gestión del Cuidado10, pareciera que una parte importante de estos profesionales no se encuentran debidamente formados para un trabajo autónomo y para ejercer un liderazgo efectivo en puestos de dirección. Esto tendría un origen histórico: la creación de la profesión en Chile, con un carácter de sumisión a las órdenes superiores y a otros profesionales. Los resabios de esa historia aún se encontrarían presentes, haciendo complejo lograr profesionales autónomos, líderes en los equipos de enfermería y de salud9.
Relacionado a lo anterior, en Chile existiría una dispersión en la formación de los profesionales de enfermería, vinculada al aumento de escuelas, que pasaron de ser alrededor de 10 en la década de los 70 para llegar a 43 en el 201911, sin una regulación central que unificara el currículo de formación, agregado a la ausencia de normas de estandarización de calidad, derivada de la suspensión de la acreditación para las carreras de Enfermería por la Comisión Nacional de Acreditación de Chile (CNA)12; lo que contribuye, de esta manera, a un desconocimiento de la entrega de contenidos de gestión y liderazgo en la formación del pregrado.
En Chile, la Ley 20.58413, del año 2012, mandata a los prestadores institucionales e individuales a cumplir con los protocolos en materia de seguridad del paciente y calidad de la atención de salud, siendo la Superintendencia de Salud el organismo fiscalizador y regulador de su cumplimiento. Por otra parte, desde el 2022 la Subsecretaría de Redes Asistenciales del Ministerio de Salud14 ha instalado la calidad y la seguridad asistencial como foco estratégico de la atención. Diversos estudios10,15 revelan la relación directa que existe entre el liderazgo de enfermería y los resultados en el paciente y su familia, impactando, por lo tanto, en la salud de la población de un país. Es más, Milos y Larraín15 sustentan la existencia de un vínculo ético-jurídico entre la gestión del cuidado propio de la enfermera y la gestión de riesgos, debido a su posición estratégica para evitar los riesgos en salud. Un estudio en Brasil sostiene que el líder transformacional motiva e inspira a sus liderados a acciones seguras y de calidad16.
Formación del liderazgo en la Carrera de Enfermería de la Universidad de Chile
Para dar respuesta al requerimiento de formación en liderazgo de los nuevos profesionales, en el currículo de Enfermería en la Universidad de Chile, se promueve el uso de la Enfermería Basada en la Evidencia (EBE)17, vinculándose el año 2011 con el Programa de la Asociación Profesional de Enfermeras de Ontario (Registered Nurses Association of Ontario, RNAO) para incluir algunas Guías de Buenas Prácticas (Best Practice Guideline, BPG) en el pregrado17. Estas BPG pretenden ser un puente entre la práctica y la investigación de enfermería, asegurando que la evidencia actualizada y disponible sea utilizada en beneficio de las personas y la población que se encuentran al cuidado de enfermería18. Entre las guías incorporadas, se encuentra la Guía de Desarrollo y Mantenimiento del Liderazgo de Enfermería19, lo que ha permitido seleccionar los contenidos a entregar según nuestra propia realidad.
En la guía mencionada19 se propone un modelo (Figura 1) en el que se destaca: a) los apoyos organizacionales (Organizational Supports): como la valoración del trabajo de enfermería (Valuing of Professional Nursing), recursos humanos y financieros (Human/Financial Resources) y apoyo en la toma de decisiones (Information/Decision Support); b) los recursos personales (Personal Resources): la identidad profesional (Professional Identity), los atributos personales (Individual Attributes), como la habilidad para comunicarse o de trabajar en equipo), experiencia en liderar grupos de trabajo (Leadership Expertise), capacitación en liderazgo y contar con apoyos. Estos recursos y apoyos influirían en las "prácticas de liderazgo transformacional" en las que se enfatiza "fomentar las relaciones y la confianza" ("Building relationships & trust") y la "creación de un entorno de trabajo empoderado" ("Creatingan empowering work environment")19. Junto con la guía de liderazgo se incorpora, en los dos primeros años de formación, la Guía de Establecimiento de la Relación Terapéutica20, ambas desarrollan, entre otras, las habilidades de autoconocimiento y comunicacionales que, según el modelo, se encuentran en los recursos personales y son esenciales para su práctica.
Figura 1 Modelo Conceptual para Desarrollar y Mantener el Liderazgo (Conceptual Model for Developing and Sustaining Leadership)(19).
Para su enseñanza se han utilizado distintas estrategias didácticas profundizando progresivamente en ellas, fijando e integrando los aprendizajes (Tabla 1). Todas estas técnicas didácticas, especialmente la simulación clínica, contribuyen a desarrollar en las y los estudiantes habilidades de comunicación para el liderazgo con actores entrenados o "pacientes simulados" en distintos roles, con los cuales los estudiantes deben interactuar para resolver diferentes situaciones frente a la presencia de eventos adversos, conflictos de pares, dilemas éticos, entre otras; todas ellas como parte del perfeccionamiento de las competencias transversales en el currículo21. Un estudio reciente en Chile devela como obstaculizador para el ejercicio del liderazgo, entre otros hallazgos, el déficit en las habilidades comunicativas22, lo que confirma la necesidad de desarrollar esas habilidades primordiales.
En 2022, luego de dos años de la incorporación parcial de la guía Desarrollo y Mantenimiento del Liderazgo en el currículo, se profundizó la guía y su modelo en el tercer nivel de la carrera, en donde se realizó una evaluación de los contenidos teóricos de ella, en el primer curso de Gestión y Administración en Salud; después que los estudiantes recibieron clases, realizaron trabajo grupal, juego de roles y participaron individualmente en una simulación con retroalimentación del docente y del actor entrenado. En el curso mencionado se aplicó una prueba teórica de 28 preguntas de selección múltiple, 9 de ellas contribuían a la guía de liderazgo que evaluaban comprensión y aplicación en el contexto de casos clínicos en el nivel de atención primario y terciario de salud, relacionados con trabajo en equipo, ejercicio de liderazgo, práctica y características del liderazgo transformacional, desarrollo de competencias personales para lide-razgo, argumentación para el ejercicio de liderazgo, posicionamiento de enfermería en el equipo a través de EBE y acciones para el desarrollo de confianza con el objetivo de promover el liderazgo e importancia del apoyo institucional. Se obtuvieron respuestas correctas en el 86% de estas 9 preguntas, siendo el más bajo el referido al apoyo institucional. Estos resultados nos orientan respecto a la necesidad de continuar entregando los contenidos de la forma que se realiza ahora, en especial el uso de la simulación clínica, que los acerca al ejercicio real de la profesión y ahondar en la importancia que tienen las instituciones apoyando el ejercicio de liderazgo en los profesionales de enfermería. Aun cuando existe evaluación de los contenidos teóricos en alguno de los cursos de pregrado, queda pendiente sistematizar las evaluaciones de las actividades de simulación, y el desempeño en el internado. Una de las dificultades que presenta su evaluación es que, a diferencia de otros aprendizajes como las habilidades psicomotoras y de relación terapéuticas, los estudiantes pueden demostrarlas y ser evaluadas en sus prácticas clínicas, mientras que las habilidades para el liderazgo sólo podrán ser demostradas y evaluadas parcialmente en su internado.
CONCLUSIONES
La guía de Desarrollo y Mantenimiento del Liderazgo de Enfermería nos ha proporcionado una herramienta versátil a la cual hemos podido recurrir para el desarrollo de habilidades de liderazgo y trabajo de equipo en la formación de profesionales de enfermería.
En este contexto, creemos que, si una enfermera no ha desarrollado un liderazgo transformacional en su equipo de trabajo clínico, difícilmente podrá ejercer un liderazgo en un nivel estratégico de influencia en la toma de decisiones directivas y de políticas de salud, de modo que, la guía constituiría un valioso documento de apoyo para la enseñanza en el pregrado, postítulo, y en la capacitación continua.
Lo anterior confirma la necesidad de continuar entregando y profundizando en los contenidos relacionados con el desarrollo de habilidades para el liderazgo en la formación de profesionales de enfermería, de tal forma que las nuevas generaciones puedan posicionarse de mejor manera en su propio equipo y en el equipo de salud; además de poder contribuir e incidir en la toma de decisiones en la institución donde laborarían y en las políticas públicas del país.
